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作者：楊繼剛，知行韜略合伙人、企業轉型專家

【資料圖】

來源：轉型剛剛好

咨詢業務合作：17801795448天天解決問題，天天問題不斷？ 如果這種情況頻繁發生，管理者要告訴自己：你可能被問題困住了。解決問題當然重要，但管理者要明白，問題是解決不完的。是花時間解決問題，還是想辦法預防問題；是接二連三解決同一類問題，還是透過真相解決根本問題；是親力親為解決問題，還是委派和授權員工解決問題等等。不同的選擇，會有不同的結果。如果出現選擇困難，那只能說明一點：管理者忙于問題解決，卻忘記自己的角色與使命了。 管理者要對什么負責？當然是目標和績效。如何避免自己陷入到層出不窮的問題中不可自拔？解決方案很簡單：管理者要被目標牽引，而非被問題綁架。要做到這一點，只有回到角色，回到目標，管理者才能真正掌控自己的時間，真正圍繞績效和產品做管理。以下三個策略，可以幫助管理者：

目標分解在前

解決問題在后

德魯克說目標是管理的靈魂。對管理者而言，所有的行動措施與管理動作，都是為目標達成服務。從這個角度而言，所有的問題解決，也都指向了目標。為什么很多管理者被問題困住了？原因之一就在于，一開始的目標分解出了問題：只有大目標，沒有節點小目標；只有目標，沒有可行的計劃與行動措施；只有目標，沒有與目標相配套的工具、流程與資源等等。如何做好目標分解，有三個關鍵動作： 動作一：團隊成員對目標的認同。千萬別錯過這一步，也不要認為員工天然的認同上級設定的目標，然后全力以赴的去完成。要是那樣的話，管理就太簡單了。因此，要和員工溝通目標設定的背景，為什么要設定這樣的目標，對組織和個體意味著什么等等，有了員工對目標的認同，員工才會有全力以赴的可能； 動作二：目標拆解為路徑、計劃與行動措施。目標認同了，如何做到就成為關鍵問題。目標分解，不單單是大目標變小目標，還要圍繞目標如何達成，找到最佳路徑，以及目標達成過程中可能遇到的問題、障礙與困難，這個時候，管理者要和團隊成員一起想辦法，尋找這些問題和障礙的解決方案。問題想到了，解決方案也有了，行動措施也就清晰了，執行中再出現問題的可能性就小多了。 動作三：與目標達成相配套的能力（差距）、流程與機制建設。尤其是挑戰性目標，團隊成員的現有能力往往存在一定的差距，需要針對員工能力短板進行提升；而現有的流程往往也是為支撐過去的目標而設定的，存在流程優化的必要；現有的機制，也可能存在限制目標達成的可能，要回到目標層面，重新梳理機制，不斷更新與迭代，進而更好的支撐目標達成。

解決問題在前

復盤問題在后

當然，目標分解的再好，執行中也會存在這樣那樣的問題，很正常。一方面，很多潛在問題，已經在目標分解環節提前發現了，準備了相應的解決方案，或者通過團隊能力培養、工具資源整合、流程機制優化等方式解決了，現在出現的問題，已經很少了；另一方面，正所謂計劃沒有變化快，變量始終存在，出現突發問題并不奇怪，解決這些問題，不僅有助于達成目標，還能提升團隊能力，進一步優化現有的流程與機制等等。當然，對管理者而言，在解決問題后，最重要的就是復盤——如果缺乏復盤，僅僅停留在解決問題本身，這顯然浪費了一次團隊成長的良機。如何做復盤，也有三個關鍵動作： 動作一：透過癥狀找根因。問題往往是表象，管理者需要透過現象找到根因，這樣才能真正解決問題。要不然，就好像發燒時僅僅關注退燒，可退燒后還可能再高燒一樣，這也是很多問題重復出現的原因所在。如何找到根因（Root Cause Analysis，簡稱RAC）？我們在之前的文章中提到過豐田5Why（Five Good WHYs）、邏輯樹（《麥肯錫意識》中提到了三種類型的邏輯樹：議題樹、假設樹和是否樹）、魚骨圖（Fishbone Diagram）、頭腦風暴法（Brain Storming Method）以及六西格瑪體系中提到的DMAIC（Define界定、Measure測量、Analyze分析、Improve改進、Control控制）等方法，大家可以參照閱讀，在此不再贅述； 動作二：形成解決類似問題的解決方案。找到根因，解決完問題后，要根據最佳實踐，形成以后解決類似問題的解決方案。這其實是在解決團隊復制的問題，原因是：一個人遇到的問題，解決的再好，如果不能形成集體記憶，不能成為團隊共有的能力與方法論，那么，其他人碰到類似問題，還要從0開始，前期的學費就白交了。因此，要把個體的經驗轉化為集體的智慧，把某件事形成的解決方案，轉化為團隊共同的方法論，這才是團隊學習與成長之道； 動作三：如何讓問題不再發生。解決問題有兩個層次，一個是以后遇到類似問題，照這次的辦法解決；一個是找到根因后，從源頭上找到癥結點，通過流程優化和機制設計，讓某個問題不再發生。相比解決問題，讓問題不再發生更重要，相當于扁鵲提到自己的大哥“治未病”，對管理者的要求更高。當然，這個過程還可能涉及到公司級的流程和機制，還可能會涉及到“隔壁老王”的部門，甚至還需要上級的支持。說到底，這需要管理者從問題中跳出來，站在公司層面看問題，且有意愿、有勇氣牽頭解決根本問題，對管理者而言，這非常考驗其向上影響、跨部門協同的能力。

復盤問題在前

能力提升在后

復盤之后還沒完。對管理者而言，除了解決問題這條線，還要“借事修人”——通過問題的解決，培養和提升員工能力。因此，解決問題的過程，也是管理者輔導、糾偏和培養員工能力的過程。所以，管理者要帶領團隊成員一起解決問題，起到示范和輔導的作用；而那些過去出現過的問題，還要通過委派與授權的方式，讓員工自己解決——當更多員工都能解決類似問題的時候，團隊成長的效果就達成了。在通過問題解決培養員工能力層面，有兩個關鍵動作： 動作一：基于案例的輔導。拆解和分享案例，能將員工帶入到具體的場景中去，是最佳輔導方式。這個過程，管理者要本著“Why-What-How”的方式進行輔導，千萬不要只告訴員工How，就以為員工理解了。為什么很多管理者的輔導無效？本質上，就在于員工“知其然不知其所以然”，沒有哪個員工愿意當執行機器，如果不能告知員工前面的Why與What，所謂的能力提升很難實現； 動作二：基于標桿的賦能。誰來幫助員工提升能力？除了管理者外，案例的當事人、團隊中的標桿等，都可以參與到團隊能力提升中來。這個過程，并非管理者甩鍋，而是通過團隊更多成員的參與，讓能力提升的效果更好。想想看，案例的當事人能輔導別人解決問題，這本身就是一種能力提升（自己做，和教會別人做，是兩碼事）。在此基礎上，如果員工能牽頭推進部門內的流程優化與機制改進，這就不僅僅是員工能力提升的問題了，而是團隊共創。

要被目標牽引，而非被問題綁架，與所有的管理者共勉。

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