" 把寒氣傳給每個人 "，當寒氣真正來臨時，我們難免會被外界環境擾亂了分寸。作者結合企業相關產品，三年無法盈利的產品該何去何從，當寒冬來臨之際，又將如何面對？

華為的任總喊出 " 把寒氣傳給每個人 " 時，我有過隱隱的擔憂，但那會更多是覺得庸人自擾，無需過渡擔心，心想 " 修煉好自身的能力，只要這個行業還在就能有我的立足之地就好 "，可當寒氣真的來臨時，誰又能不被他擾亂分寸呢？

一、三年還無法盈利的產品該何去何從

【資料圖】

21 年在集團開始企劃工業的 SaaS 產品，看著產品從設計到上線，從第一個客戶到第 N 個客戶，然而在 22 年底時對于整個產品已經看不到方向和未來了，工業領域中不同行業的企業間的差異化很大，產品本應該聚焦在某個行業，特定畫像的客戶進行售賣，奈何產品并無專業的運營團隊，無法持續迭代獲客運營策略，迫于發展 & 收入的壓力，產品開始接哪些本不屬于他畫像的客戶，這于產品不知是幸還是不幸。

制造企業管理類型產品大多都是項目型交付的，因此我們的收入也是分為兩部分；產品收入 + 實施費，因為是 SAAS 產品，所以產品費用和實施費用均比傳統的本地實施的費用低，拿到的客戶也是腰部偏下的中小客戶，他們本身的管理能力就差，在產品演進過程中主要有以下五類問題：

1. 研發投入高，為適應不同行業客戶，產品通用能力要足夠強，這也意味著產品設計也研發投入都比較高（產品業務模型足夠通用 + 工具化配置支持 + 個性化的研發支持）。

2. 實施成本高，實施人員需要高頻次的現場交互，去輔導客戶梳理數據、培訓、問題交互等，這個 RIO 是比較低的（主要考慮組織效率和邊界成本）。

3. 產品續費難，購買 SaaS 產品的一般有三類：

政府補貼的專精特新企業，這些企業在實施過程中由于管理能力差，無專項人員推進，老板有沒有出資也不夠重視，基本都會流失；

有規模的中型企業，這類企業在購買時基本都會選擇簽約 3 年，3 年后大概率是部署到本地或者由于業務流程變化太大，需要換系統；

規模一般的小型客戶，這類客戶也會分兩種一種是經濟下滑時，最先要節省掉信息化的投入，而無法續費；另外一種會覺得信息化可有可無，這種類型客戶的續費更多靠運營經理的持續運營，但前面我們講過，我們沒有運營團隊，僅有的一個解決方案經理更多精力在獲客上，產品經理是多面手，即要解決方案、也要做產品，必要時還要做運營和售后客服；當集團不同意跟產品運營做投入時，我曾表達過不滿 " 如果不做運營投入，干脆產品和研發的投入也不要了 "，在這種情況下，很難保障產品 GTM 的效果。

4. 渠道拓展難，工業的管理產品售前重咨詢，所以對渠道也是有門檻的，另外由于前面我們說的費用低的問題，很難給渠道留足夠的利潤，那么渠道的積極性不高，這也導致了我們在渠道無法獲得有效的進展。

5. 產品范圍過大，最近看了一句話 " 當你的產品開始擴大范圍時，他就開始走下坡路了！" 可惜這句話我看到的太晚了，明白的太晚了，最開始擴大范圍是因為集團有個團隊有個行業類型客戶很集中，通過調研，我們判斷可行性較高，我們為了適應這類型客戶的管理場景，增加了很多功能，然而再實際推廣過程中我們發現，連老板都要看機臺的企業，信息化目前階段還是個奢侈品，市場拓展宣布失敗，即使擴大了場景的產品范圍雖然足夠通用，但對于售賣和迭代來講難度都增大了；雖然不愿意承認，但是這個錯誤確實是需要我來承擔的。

22 年年底時，我已經看不到產品的發展路徑了，同樣集團也在跟產品團隊一起不停進行復盤，期望能探索出一條新路線，這時集團請來了一位產品專家，也就是我現在的老板，他于我而言是個導師，更是一個大大的驚喜，從此產品開啟了新階段。

我們一起復盤了產品的發展路徑，盤點了客戶情況、分析了產品的優勢劣勢，決定從小的產品繼續探索 SAAS 產品的線上運營，用 C 端的用戶體驗驅動的設計模式，重構 B 端產品，實現 0 線下交付，重構產品商業模式，另外產品經過 2 年的不同行業客戶多場景的捶打，產品的通用模型能力和工具型能力都得到了較大的提升，大 SAAS 產品更新底層技術嘗試做私云部署，做高客單價的項目，用以解決收入問題，這也算我們當時發展多行業時帶來的幸事。

然而 23 年的互聯網寒冬來到了我們這個新一線城市。

二、寒冬來臨

1. 不賺錢的業務都不是好業務

在集團孵化產品于產品團隊是幸運的，我們稱之為有根創業，但同時帶來的阻礙也是蠻多的，如審批流程過長，比如我們想做個營銷活動，光論證他的可行性加領導們的簽字就要 1.5 個月，等這個營銷能落地時，至少要 2 個月，這對于 SaaS 發展并不樂觀，在我們還沒有驗證這個商業模式可行性前，寒冬就來了。

這個還未驗證的 SaaS 產品被按下了暫停鍵，即使我心里早早就知道他的結果，但當這個消息來臨時，還是大哭了一場，說來慚愧，已經是個老阿姨了還是沒有控制住自己的情緒；這個情緒有后悔、有不舍、有遺憾，產品進行過程我犯了很多錯，老板早早提點，我確仍堅信自己，當發現他說的對想彌補時，已經無力回天。

2. 裁員避無可避

比這個更難的是我們的私有化產品由于跟集團內其他團隊的業務有相同部分，而且長期未產生收入，無法自賺自花而面臨著被合并的結局；寒冬真的很寒冷，集團已經砍掉了 3 塊不賺錢的業務，人員全部自行找崗，可是寒冬哪還有崗位呢，其他部門也有裁員指標，從 20%~40% 不等。

我并不想被合并，甚至還在想著要將大 SaaS 的產品做成工業組件，完善產品的 GTM 體系，最終達到產品可構建服務商生態賦能客戶的商業模式，想尋求產品的中長期發展，然而我的老大說，集團即使這次沒有砍掉我們的業務，不代表半年后不會砍掉，我們要在半年做到自負盈虧，短期不見效的事情都要停掉，老大說，我們日子好過，但是咱們團隊的人都拖家帶口的，要保他們能夠平穩渡過寒冬。

團隊中有位同事的前端研發媳婦被裁員 3 個月都沒有新工作，他是后端研發，也很焦慮，我知道我們很難保住全部的人員，那一刻我突然理解了，寒冬真的來了，不賺錢的業務就不再是好業務，讓團隊更多的人先活下去可能是當前最重要的事情。

3. 產品人的執著

合并后，我老板不再是我的老板了，好在他仍然是負責大團隊的產品企劃，他可以繼續當我的導師，工業組件化 - 產品的中長期發展也仍是他所關心的，我想我會從產品設計層面繼續朝著這個目標走下去，即使他無法被研發實現，產品經理總還是要有些執著的，心懷希望就能迎來春天！

好消息是我們的私有化方向是對的，大客單價格的客戶正在逐步進來，幾年的積累沒有白費，他在逐步朝向好的方向發展，期待看到這款產品市場化成功的一天。

本文由 @抹香鯨 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

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